¿Cree usted que People Analytics es un horizonte hacia el cual puede orientarse la gestión de talento humano en el sector público?

Publicado por: Equipo: Talento Humano Fecha: 31 de Diciembre 1969 Visualizaciones: 7465

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De acuerdo con cifras reportadas por el Sistema de Gestión del Empleo Público (SIGEP) y la Dirección de Desarrollo Organizacional del Departamento Administrativo de la Función Pública (DAFP), en el primer semestre de 2016 existían en el país 6447 entidades, 267 del orden nacional y 6180 del orden territorial. Estas organizaciones operan gracias al trabajo de 1’161’148 servidores públicos, de los cuales aproximadamente el 65% se clasifican en la categoría de uniformados y docentes. En general se trata de personas que han cursado una carrera profesional (0,3% tienen doctorado, 5% cuentan con maestría y 22% con especialización) que se ubican en un rango de edad que va de los 30 a los 39 años. En lo que respecta a género tenemos una distribución más o menos equitativa, el 48% de nuestros servidores son hombres mientras el 52% son mujeres.



Casi la totalidad de las políticas interinstitucionales en gestión del talento humano, así como todas las relacionadas con la forma en que se estructuran y operan las organizaciones públicas, proceden del Departamento Administrativo de la Función Pública y tienen una alta incidencia en la manera en la cual el Gobierno adelanta sus procesos de reclutamiento, desarrollo y desvinculación de este ejército de personas. Esta entidad viene trabajando para alinear todo el concepto del “Empleo Público” con las tendencias globales en “Gestión del Talento Humano”, lo cual es sin duda una tarea interesante pero retadora, en la medida en que muchos de los aspectos del actual modelo están definidos por la Constitución, las normas actuales y la misma jurisprudencia.



De acuerdo con la firma global Deloitte, el análisis transversal del capital humano adelantado en consulta con 7000 líderes en 130 países, permite identificar al menos 10 tendencias especialmente relevantes (ver figura 1). Entre las 8 primeras se cuenta la que denominan “Analítica para el Talento” más conocida en la literatura como “People Analytics” o “Analítica de la Gente”.



Se trata de una lógica ampliamente implementada y además promocionada por entre otras, tres de las compañías globales más valiosas del mundo: Google, Facebook y Walmart. En esencia, tiene que ver con utilizar los datos que definen las características del talento humano y su desempeño al interior de las organizaciones, para conformar “equipos de ensueño” que garanticen los mejores resultados en el marco de una lógica organizacional propia.



El fundamento de esta propuesta está interesantemente representado en la película de 2003 Moneyball: the art of winning an unfair game. De acuerdo con su argumento el gerente de un equipo de béisbol de las grandes ligas norteamericanas, los atléticos de Oakland, decide utilizar modelos estadísticos para estudiar el desempeño y las características de los diferentes jugadores disponibles en el mercado; con los resultados obtenidos conforma el equipo soñado, logrando ganar el mismo número de juegos que los equipos líderes de la liga, a pesar de contar con apenas una porción del presupuesto de estos gigantes.







Lo que han entendido las organizaciones que han aplicado con éxito el concepto de People Analytics, es que el desempeño es un factor que debe analizarse desde una perspectiva multidimensional y que el dato es el mecanismo idóneo para interpretar dicha variable al punto de proferir análisis predictivos. Lo que hace tan exitosa la aproximación es que permite, mediante la lógica de la modelación y los algoritmos, construir instrumentos predictivos que facilitan la selección del talento humano que más se adapta a las organizaciones y la formulación de políticas internas que garantizan su bienestar multidimensional, así como un alto desempeño.



En el sector público tenemos un increíble repositorio de datos en el SIGEP que permite caracterizar un sinnúmero de elementos que pueden afectar el desempeño de los servidores. Adicionalmente, considerando que las diferentes entidades aplican instrumentos de medición de desempeño individual, el cruce de esta información con aspectos como por ejemplo, las características sociodemográficas que se reportan en la hoja de vida, permitiría establecer perfiles detallados que guiarían la vinculación de personas que potencialmente pueden desempeñarse mejor en uno u otro sector, en una u otra área o nivel dentro de la entidad.



Para entender las verdaderas potencialidades de esta herramienta vale la pena poner de presente un par de ejemplos simples:



De acuerdo con datos recopilados por la Dirección de Empleo Público del DAFP, el 41% de los jefes de Talento Humano son abogados. Si logramos afianzar un set de instrumentos de analítica con altos estándares técnicos, estaríamos en la capacidad de establecer si éste es precisamente el perfil indicado para un cargo de estas características o en su defecto podríamos precisar la combinación óptima de experiencia, formación e incluso situación familiar, edad, etc., para garantizar una gerencia altamente efectiva del talento humano al interior de cada entidad.



De otra parte, en línea con lo dicho, si se encuentran en los datos patrones que muestran que mujeres jóvenes, que están casadas y no tienen hijos, son las que más alto desempeño logran al interior de algún tipo de dependencia, pero no tenemos éxito en garantizar su permanencia al interior de nuestras entidades debido a que durante ciertas etapas se retiran de su cargo para ejercer la maternidad, podríamos diseñar e implementar modelos flexibles que compatibilicen la actividad familiar y el trabajo de manera que potenciemos el engagement de estas personas dentro de cada entidad.



Los límites de lo que se puede hacer están definidos por la capacidad del SIGEP para entregar información. En este sentido, el reto más grande es estructurar este sistema de forma que se convierta en un gran repositorio que consolide la información clave del Empleo Público, por supuesto, que nos hagamos las preguntas correctas en el marco de los procesos de analítica y utilicemos cabalmente los resultados mediante la implementación de políticas públicas que potencien la productividad de nuestras organizaciones.